【-1,500億→過去最高益】NECが花形事業を捨てた真の理由

「とにかく売り上げが上がればいい」
「少しでも稼ぎになるなら全部やれ」
と、部下に指示しているのに、売り上げが全く伸びずどうすればいいか分からない…

あなたは日頃、 そんな葛藤を抱えていませんか？

こんにちは、ミッション経営の佐治 邦彦です。この経営コラムでは明日から即実践できる経営のノウハウをお届けします。

さて、1998年NECは主力事業が軒並み赤字となり1,512億円もの巨額損失を計上し、経営危機に見舞われました。しかし、翌年には104億円の黒字を果たし紆余曲折ありながらも、2025年3月期では過去最高益となる1,751億円を達成しています。NECはどん底の状況から、 どのようにして過去最高益を叩き出す企業へと生まれ変わったのでしょうか。

そこには、大企業だけでなく中小企業でも実践できる「選択」がありました。

なぜNECは経営危機から立ち直れたのか？～NECが断行したこと

NECがやったこと、それは「花形事業からの撤退」でした。「え、一番の柱の事業を撤退するの、、、？」って思いましたよね？そう、NECのかつて花形事業と言えば家電事業です。しかし、90年代に入ると白物家電の価格競争は激化しかつての花形産業も利益が縮小していきました。その結果、会社の利益はどんどん減っていき、ついには1,512億円もの巨額の損失を出すことになったのです。

この状況を脱するためNECは、かつて花形事業であった家電事業を終了させる決断をします。長年、会社を支えてきた事業を手放すことは断腸の思いだったに違いありません。社内からの反発もあったはずです。しかし、NECは過去の栄光を守るのではなく、未来の成長を勝ち取る道を選びました。これから伸びるインターネット事業に経営資源を集中させます。その結果、筋肉質な経営体質へと変わり、過去最高益という果実を手に入れることができたのです。

もしかしたら「うちのような中小企業には関係ないよ」 そう感じていませんか？最初にお伝えした通り中小企業でも実現可能です。というのも、この問題の本質が取捨選択することだからです。

中小企業でも実現可能な取捨選択

例えば、飲食店の場合を想像してください。あらゆる客層に来てほしいと願うあまり、メニューを増やしすぎていませんか？メニューが増えれば、仕入れのコストはかさみ、調理オペレーションは複雑になり、提供スピードも質も落ちてしまいます。

結果、誰からも選ばれない店になり 利益は残りません。ですが、ビジネスパーソンにターゲットを絞れば、必要なメニューを厳選できます。同じ食材を効率よく使い回せるため、ロスは減り、提供スピードも上がり、利益率は劇的に改善します。捨てることは、生産性を上げることと同義なのです。

そうしてNECも多角的に事業を行う会社から選択と集中を行い、業績を回復させました。その結果が2025年3月期の1,751億円の過去最高益です。

事例紹介～選択と集中ができる会社になる方法

弊社のクライアントでもNECと同じように悩んでいた企業があります。イベリコ屋などの飲食店を経営するTAISHI CO.株式会社様は、多店舗展開に苦しみ利益が減少していきました。「せっかく出した店だから…」 と維持し続けることで、 経営全体が疲弊していたのです。しかし、ミッションを学び複雑化した経営を見直すことで高級店としてのリブランディングに成功しています。閉店危機すらあった状態から、客単価は1.5倍にアップし、リピート率は60%に達しV字回復を果たしました。

TAISHI CO.株式会社 
代表　山本 真三様

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